Prueba de Admisión a Estudios de Postgrado (PAEP)

A todos los interesados en los Programas de Maestrías de MpD, les informamos que la próxima fecha para rendir la prueba PAEP es el día Sábado 27 de octubre de 2007 horas 8:30.
Para más información pueden comunicarse con Maks Gutiérrez en mgutierrez@mpd.ucb.edu.bo

La ruta hacia una negociación exitosa - Eduardo Saleh y José Miguel Barros

A mediados de 2004, el destino del club de fútbol Colo-Colo se veía negro. La corporación estaba en quiebra desde enero de 2002, con una deuda superior a US$ 54 millones. La hinchada culpaba a los directores de la publicitada calamidad, y los acreedores veían cómo el remate de activos alcanzaba a pagar apenas 9% de lo adeudado. Los consternados colocolinos eran testigos del desmoronamiento del club más popular de Chile. El remate de los bienes restantes del club, inconcebible para los aficionados, parecía ser la única solución.
En este contexto, la idea de rescatar al club mediante una salida negociada parecía lejana y poco realista, y para muchos, como derechamente inviable. Lograrlo requería alinear a la bolsa, a los acreedores, a los congresistas, a los socios e hinchas y a todos los stakeholders de una institución que es casi un bien público. Sin embargo, la creación de Blanco y Negro, la sociedad que hoy posee la concesión de Colo-Colo y que en poco más de dos años revirtió la situación deficitaria del club –con excedentes de caja sobre US$ 30 millones y una institucionalidad sólida–, demuestra cómo un proceso de negociación sumamente complejo puede conducirse exitosamente. Para eso se necesita una comprensión acabada de las partes, la generación de una solución sostenible a largo plazo y un equipo negociador con capacidades complementarias.
En este artículo, los autores analizan el caso para ilustrar un enfoque de negociación que puede permitir a otras empresas y organizaciones enfrentar procesos complejos que involucran a múltiples actores en contextos de incertidumbre y con horizontes de tiempo restringidos. El proceso consta de tres etapas cruciales: entender a las partes para encontrar un objetivo común que trascienda los intereses particulares; entender los contextos de poder para determinar la mejor aproximación a cada contraparte e identificar las decisiones clave; y establecer una ruta de negociación en función de esas decisiones para maximizar el esfuerzo negociador y cimentar el avance del proceso.

Un poco de humor en viernes

- ¿Quién puede confiar en un corrupto, que de pronto, aparece todo salpicado de honestidad?

Como despertar la energía emprendedora

¿Qué es lo que despierta la energía emprendedora? ¿Por qué, en una misma organización y en un mismo contexto organizacional, algunas personas actúan de forma emprendedora y otras, no?

Afonso Cozzi,Coordinador del Núcleo de Emprendedorismo de la Fundação Dom Cabral, plantea que la literatura sobre emprendedorismo da un énfasis especial a los sueños de los emprendedores, a la búsqueda de realización personal y profesional, al protagonismo y a la energía que impulsan al emprendedor a transformar los sueños en realidad.

Según Louis Filion, profesor de emprendedorismo de la HEC, escuela de negocios de Montreal, Canadá, la energía – vista como uno de los elementos de apoyo al emprendedor –, puede ser traducida como “el tiempo dispuesto para utilizar en actividades profesionales y la intensidad con que esas actividades son ejecutadas”. Esa energía lleva al emprendedor a liderar proyectos y equipos, de forma a completar una visión y a dedicar más tiempo a la creación y preservación de relaciones. Cuanto más tiempo y energía él emplea en el desarrollo de esa visión, más beneficio tendrá, pues las directrices a desarrollar van a generar motivación y energía en aquellos que lo cercan. El proceso de soñar e intentar realizar produce una energía que viene de la emoción y lleva a la acción. Por eso, es capaz de producir cambios que conducen a la concretización del sueño.

Si le interesa el tema lea el artículo completo.

¿Podremos Vivir Juntos?

Desde el 14 de agosto se viene desarrollando el ciclo de charlas de Teoría Política Contemporánea y Democracia ¿Podremos vivir juntos? a cargo del Instituto para la Democracia de la UCB.
Durante este ciclo se han tratado temas centrales para democracia Boliviana que van desde aspectos filosóficos hasta institucionales, de participación y populismo.
Hoy es el último día de estas sesiones de reflexión y debate, donde Salvador Romero Pittari nos plantea la pregunta ¿Podremos vivir juntos?
El evento se llevará a cabo el día de hoy- 16 de octubre - en el Auditorio 2, Bloque B de la UCB, a partir de las 19:00 hrs.

Cátedra Libre sobre El Islam: Historia y Cultura

La Cátedra Libre "El Islam: Historia y Cultura" está a cargo de nuestro Rector el Dr. Hans van den Berg, especialista en Historia de las Religiones.
El Miércoles 10 de octubre los invitamos a asistir a la sesión "El Coran", la cual se desarrollará en el Auditorio Principal de la UCB (Bloque G) a partir de las 18:30.

El deber de la gerencia es crear valor en el largo plazo

Según Luis Saenz, Profesor del Incae - Universidad de Chile, los escándalos financieros de Worldcom y Enron, dos gigantes del mercado de valores estadounidense, han puesto de nuevo en el tapete la relación entre los gerentes de una compañía (privada, con fines de lucro) y sus accionistas. Estos últimos, junto con los acreedores, proveen el financiamiento que la empresa necesita para sus operaciones, y esperan a cambio que los gerentes y empleados se comporten lealmente, usando su experiencia y conocimientos para hacer su trabajo de la manera más eficiente posible.
Esta relación de confianza entre los accionistas y los gerentes tiene dos componentes claramente diferenciados. Por un lado, está el llamado “deber de cuidado” (duty of care): el gerente debe actuar exclusivamente en beneficio de los accionistas. Es decir, todas las acciones de los gerentes de una compañía deben tener como norte la creación de valor para sus accionistas. En la práctica, dado que la actividad empresarial no está exenta de riesgos, el deber de cuidado se traduce en la presunción que “los directores de una corporación actuaron de una manera informada, de buena fe y bajo una creencia honesta que la acción tomada fue en el mejor interés de la compañía”. De ésta forma se pretende distinguir aquellas acciones que, aunque bien intencionadas, dieron malos resultados, de aquellas que fueron tomadas aún a sabiendas que representaban un perjuicio para la empresa. Sólo éstas últimas deben ser penalizadas. Después de todo, no queremos que los gerentes dejen de tomar riesgos por temor a ser castigados cuando las cosas no salen bien. Por otra parte, tenemos lo que se conoce como el “deber de lealtad” (duty of loyalty): el gerente debe tratar a todos los accionistas de la misma manera, y no privilegiar a unos sobre otros. En otras palabras, el gerente tiene la misma obligación de lealtad con todos los accionistas, independientemente de su tamaño.
El articulo completo lo pueden encontrar en el portal de la Revista AmericaEconomía